Primaire tabs

U bent hier

Werken in het nieuwe normaal: van georganiseerde chaos naar een flexibele machine

Werken in het nieuwe normaal

 

Veel bedrijven waren de voorbije jaren al bezig met telewerk, maar van een echt structureel kader was zeker nog geen sprake. Nogal wat organisaties kwamen dan ook in een georganiseerde chaos terecht toen in het begin van 2020 plots bijna elke medewerker van thuis moest werken. Intussen zijn we gewend geraakt aan telewerk en op de meeste plaatsen werkt dit efficiënt. Toch brengt de nieuwe manier van werken ook allerlei uitdagingen voor de toekomst mee. 

Terugkeren naar het oude normaal lijkt voor de meeste organisaties geen optie. Het hoeft ook niet, want zowel medewerkers als werkgevers hebben geproefd van de voordelen die telewerk biedt. Bovendien is het een internationale trend en moeten Belgische bedrijven een hybride manier van werken dus wel omarmen om competitief te blijven. Wat werkgevers nog zelf kunnen invullen, is de manier waarop ze telewerk zullen organiseren. Hybride betekent immers dat mensen deels op kantoor en de rest van de tijd thuis (of ergens anders) werken. Maar moeten ze dan op vaste dagen naar kantoor komen? En in hoeverre moeten ze zelf kunnen kiezen wanneer ze thuisblijven? Dit zijn allemaal vragen waarop we antwoorden hebben trachten te vinden tijdens een boeiend debat op onze InspiHRation Bubble. 

 

Twee dagen per week 

Kantoren hebben na deze crisis zeker nog een bestaansreden. Van zodra het mogelijk is, zullen veel medewerkers naar de werkvloer terugkeren. Bedrijven leveren grote inspanningen om die terugkeer veilig te laten verlopen. Het blijft immers noodzakelijk om mensen en teams op geregelde tijdstippen samen te brengen. Voor de crisis stelden studies dat medewerkers toch gemiddeld 2,5 dagen per week op kantoor moeten zijn om te vermijden dat hun productiviteit en engagement achteruit zouden gaan. Of die redenering na het grootschalige experiment van het voorbije jaar nog steeds opgaat, weten we niet. Maar het is best aannemelijk dat veel bedrijven ongeveer twee à drie dagen per week op kantoor als een goede richtlijn zullen beschouwen. 

Hoe dan ook mag telewerk in geen geval een rigide systeem worden. Flexibiliteit is een van de grootste voordelen die zo’n hybride werkomgeving biedt. Het heeft dus geen zin om mensen te verplichten om op vaste dagen van thuis te werken. Stel liever de vraag waarom mensen naar kantoor komen. Wat zijn de dingen die ze van thuis niet of veel moeilijker kunnen doen? Denk hierbij aan vergaderingen waarbij een deel van het team in een fysieke ruimte zit en één of twee mensen digitaal aansluiten. Voor die digitale deelnemers is het altijd veel lastiger om actief te participeren. 

Om telewerk flexibel te organiseren, moeten we niet focussen op de gepresteerde uren en het tijdstip van prestaties, maar moeten we kijken naar de output, het uiteindelijke resultaat.  Daarbij moet je natuurlijk rekening houden met de thuissituatie van medewerkers. Aan de ene kant biedt telewerk mogelijkheden om het evenwicht tussen werk en privé te verbeteren, maar we mogen niet vergeten dat de voorbije maanden voor sommige mensen niet zo eenvoudig waren. In een hybride systeem hebben medewerkers de optie om naar kantoor te komen, zelfs wanneer ze niet noodzakelijk verwacht worden. Ook in het kader van welzijn is die flexibiliteit essentieel. 

Wanneer deze hybride werkvorm op de juiste manier geïmplementeerd is, kunnen werkgevers ook over een andere kantoorinrichting gaan nadenken. In principe hoeft de werkruimte niet langer plaats te bieden om iedereen tegelijk te kunnen ontvangen. Kantoren zullen eerder een centrale hub worden om de samenwerking, de connectie, de betrokkenheid en de creativiteit bij medewerkers te stimuleren. 

 

Betrokken blijven 

Het voorbije jaar is voor veel bedrijven een goede leerschool geweest. Uit een rondvraag van Antwerp Management School blijkt dat werkgevers het vooral moeilijk vinden om de betrokkenheid van hun medewerkers te behouden. We mogen immers zeker niet het belang onderschatten van die korte momenten aan de waterkoeler of de koffiemachine. Medewerkers wisselen hier een schat aan informatie uit en het zijn ook deze interacties die ervoor zorgen dat mensen zich meer verbonden voelen met elkaar en met de bedrijfscultuur. Dat digitale aperitief op het einde van een werkdag was gedurende een paar weken erg leuk, maar intussen snakken we er toch naar om opnieuw fysiek te kunnen samenkomen. 

Het versterken van die betrokkenheid wordt dus een ander aandachtspunt in de hybride werkomgeving. Er is zeker nood aan initiatieven die ervoor zorgen dat mensen de band met het bedrijf niet verliezen. Verbondenheid is een belangrijk ingrediënt om de mentale veerkracht te kweken die mensen in het nieuwe normaal meer dan ooit nodig zullen hebben. 

 

Inspanningen belonen 

Tot slot zijn ook beloningen een factor waarover werkgevers moeten durven nadenken. Uiteraard is dit een belangrijke troef om medewerkers gemotiveerd te houden, maar beloningen vragen op hun beurt om een meer flexibele aanpak. Jobs veranderen voortdurend en mensen moeten snel een nieuwe functie kunnen opnemen en dus nieuwe skills onder de knie krijgen. Als je daar telkens een beloning aan vasthangt, dreig je een situatie te creëren waarbij medewerkers specifiek voor die beloning een rol kiezen. In een ideale wereld is het natuurlijk beter als mensen rollen kiezen die hen goed liggen en waar ze in wensen te groeien. Dat zal ook hun motivatie ten goede komen. Een loonpakket zou daarom ook veel meer een reflectie moeten zijn van de toegevoegde waarde die iemand biedt, en minder nauw moeten samenhangen met anciënniteit.  

Daarnaast hebben bedrijven meer dan ooit een cultuur nodig waarin falen een optie is en mensen niet bang zijn om risico’s te nemen. Medewerkers moeten ambities durven formuleren waarvan ze eigenlijk op voorhand weten dat ze niet volledig haalbaar zijn. Ook daar hebben beloningen een rol in te spelen, bijvoorbeeld door meer te focussen op de inspanningen die iemand levert en minder op het behalen van objectieven. Lukt iets niet onmiddellijk, dan is het voor het bedrijf een waardevol experiment geweest. Medewerkers zullen ook veel meer energie halen uit een bedrijfscultuur die mensen beloont wanneer ze maar een deel van een erg ambitieuze doelstelling gerealiseerd hebben. 

Het nieuwe normaal biedt dus heel wat mogelijkheden, maar bedrijven zullen ook verschillende obstakels moeten overwinnen. Bij al deze veranderingen staan mensen centraal en flexibiliteit, veerkracht en reskilling wordt in het nieuwe werken de rode draad voor iedereen die een verschil wil maken. 

 

Ga voor een succesvol telewerkbeleid

Ga voor een succesvol telewerkbeleid

Ontdek meer informatie in onze whitepaper 'Op kantoor of telewerken? Maak een duurzame keuze voor uw organisatie'. Of ontdek op deze webpagina waar wij u kunnen bijstaan bij het uitwerken van een duurzaam telewerkbeleid.  

Categorieën

Attentia helpt deze klanten bij het bouwen aan succes

  • Bram Staelens
  • Virginie Kaye
  • Kris Lefebure
  • Helga Kunert
  • Nathalie Surmon
  • Raymond Bellemans
  • Reginald Verweire
  • Matthieu Spruytte
  • Stijn Broucke
  • Aeke Van Den Broeke, HR-Manager
  • Geert Polfliet
  • Peter Van Rooy
  • Jan Heyvaert
  • Erik Debackere
  • Fabrice Langrand
  • Jean-Benoît Scheen
  • Jean-Philippe Ferette & Nathalie Vantieghem
  • Werner Van Der Vurst
  • Eiman El Hmoud & Dankwaart Leen
  • Georg Kelleter
  • Kathleen De Batselier
  • Guillaume Brunin
  • Gary Vercammen
  • Ivo Pareyns
  • Erik Martens
  • Veronique Vogeleer
  • Marc Van Breda
  • Wouter Benoit & Vincent Yserbyt
  • Nathalie Bleyenberg
  • Jeroen Vermeire
2021 ©
Attentia
Privacyregeling | Disclaimer