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Quelles tâches RH sous-traiter ?

HR uitbesteden

Les tâches administratives des RH, comme l'établissement d'un règlement du travail, la publication des postes vacants ou l'analyse des évaluations des formations génèrent peu de valeur ajoutée pour les entreprises et ne font pas partie des choses les plus fascinantes pour un professionnel des RH. 

Selon le modèle d'Ulrich, elles relèvent de la compétence de l'expert administratif. Ce professionnel se charge de l'infrastructure processuelle et ajoute de la valeur en rendant cette infrastructure la plus efficace possible, à de faibles coûts. Il s'agit souvent de tâches répétitives, ennuyeuses ou lourdes  qui peuvent facilement être intégrées dans des processus et, le cas échéant, sous-traitées.

 

Tâches RH qui peuvent être sous-traitées

  • Recrutement : la publication de postes vacants, la planification des entretiens, l'administration relative aux tests, ...
  • Développement : l'analyse des évaluations de formation, ...
  • Gestion de la performance : le lancement du cycle d'évaluation annuel, la planification et le suivi des entretiens, ...
  • Rémunération et avantages sociaux : qu'il s'agisse de l'ensemble de la paie ou d'une partie de celle-ci, comme le paiement des bonus ou l'administration des assurances. 
 
Les entreprises externalisent des activités de RH parce qu'elles sont répétitives ou à faible valeur ajoutée mais aussi, parfois, parce qu'elles ne disposent pas (ou insuffisamment) de l'expertise requise. Pensez aux bons de souscription (warrants), un moyen de payer des bonus. Pensez à l'externalisation de certains processus payroll mais aussi à la préparation des élections sociales. De tels processus prennent beaucoup de temps, requièrent de l'expertise et doivent respecter de strictes procédures. L'organisation des élections sociales, en particulier, est de plus en plus souvent complètement déléguée à un partenaire-RH externe. 
 
Si les RH délèguent ces activités à un partenaire externe, cela libère du temps pour des projets de changement stratégique ayant une réelle valeur ajoutée, tels que : 
 
  • La mise en œuvre d'une culture de feedback direct, dans le cadre de laquelle les travailleurs n'ont pas un entretien d'évaluation une fois par an, mais reçoivent de manière continue un feedback de leurs managers. Les RH peuvent encadrer et surveiller les managers en organisant avec eux ces entretiens.
  • La coordination de la stratégie des RH et celle de l'organisation, ce qui permet de générer une politique des RH cohérente avec les visées de l'organisation. 

 

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